插图:一个小纸条是从一个非常大的书撕了一些眼镜,书签,和好吃的东西的一个热气腾腾的杯子附近。
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弹性管理,摘录

从编辑的注意事项:我们很高兴地从第2章共享摘录的拉拉霍根(“成长你的队友”)弹性管理,从一本书除了

塔克曼的团队发展阶段,攻坚阶段,恰好为一组开始弄清楚如何一起工作。以前,每个人一直在做自己的事情作为个人,所以一定需要被熨平了几件事情:如何合作,如何打的目标,如何确定优先级。的课程这里可能有一些摩擦!

文章接着下面

但是,即使你的团队在开始凝聚时没有明显表现出这种内部风暴,也可能有一些外部因素在你的工作环境中起作用,造成了摩擦。在团队规模扩大和组织变革的时期——我们在网络行业中经常遇到“水”——管理者负责制定战略、调整团队工作以适应公司目标,以及在团队发布工作时解除团队障碍。

除了这些业务方面的责任,管理者需要能够帮助自己的队友导航这场风暴,帮助他们成长中的角色和支持团队的整体进度。如果你和你的队友都不适应,并在你的角色演变,这是不可能的,你的团队将移动攻坚阶段,进入团队动态的拉平阶段了。

为了刺激在你的队友本课程修正和成长,你最终会穿四种不同的帽子:

  • 师徒:贷款咨询和帮助解决问题根据你自己的经验。
  • 教练:问开放式的问题,以帮助你的队友反映和反思,而不是分享自己的观点或快速解决问题。
  • 主办:找到适合您的队友水平提供了机会,承担新的领导角色,并获得晋升。
  • 提供反馈:观察行为的或没有对齐什么团队需要做的和分享这些意见,赞美或建议一起。

让我们深入讨论在培养团队成员的过程中如何选择和何时使用这些技能,然后讨论当团队成员支持团队的总体方向时是什么样子的。

指导#第2节

当我跟经理,我发现,绝大多数有时间百分之九十他们的导师帽子时,他们与自己的队友合作。这是自然的!

在师徒模式,我们少量发放意见,分享我们的观点,并帮助基于这些信息别人解决问题。我们的个人经验往往是我们最能自信地谈!出于这个原因,指导模式可以感觉非常好,有效的导师。有了这样的导师帽子上可以帮助其他人克服障碍或不知道该走的下一步行动,同时避免剧烈的错误,他们不会看到未来的除外。

作为一个导师,这是你的责任,给予建议,当前和不断变化的对话框中我们的行业发生的事情很敏感。建议,一个人可能工作(“在会议上大声!”或“问问你的老板加薪!”)可能会破坏别人的,因为未被充分代表的团体的成员也在不知不觉中评估,并区别对待。例如,研究表明“当女性协作和社区,他们不被视为合格,但是当他们强调自己的能力,他们被视为冷和不讨人喜欢,在一个典型的‘双重困境’”。

如果你不是一个边缘化的群体中的一员,和你有一个指导者谁请做一个负责任的导师!试着了解未被充分代表的团体的成员所感知的方式,和无意识的偏见,可能是在你的指导者的工作环境中发挥作用。当你有你的导师帽子,做大量的肠道检查,以确保您的建议是要在实践中为你的指导者有帮助。

导师是理想的,当指导者是一个新的自己的角色或组织;他们需要学会从别人谁拥有第一手经验的绳索。这也是理想的,当你的队友正在研究一个问题,已经尝试了几种不同的方法,但仍然感到为难;这就是为什么像对编码可以帮助人们实践学习新的东西。

作为导师,我们希望我们的学员能够超越我们,因为我们的学弟学妹的成功最终是我们的成功。师友关系,随着时间的推移,因为每一方都在不断增长。Imaginative, innovative ideas often come from people who have never seen a particular challenge before, so if your mentee comes up with a creative solution on their own that you wouldn’t have thought of, be excited for them—don’t just focus on the ways that你已经做了或看到它之前完成。

管理者通常默认,因为它感觉像解决问题最快的方法指导模式,但它在帮助你的队友连接达不到他们的拥有点。为此,我们将看看执教。

教练#SECTION3

在指导模式,您关注的两个问题和解决方案。你会分享你的导师会做什么,或者在这种情况下所做的那样。这意味着你更专注于自己,而减少对谁坐在你面前的人。

在教练模式一个非常强大的,但往往未充分利用的模式 - 你做两件事小学:

  1. 问开放性问题为了帮助其他人探索更多的话题的形状,而不是停留在表面层次。
  2. 反映,它就像拿着一个镜子为其他人,说明你所看到或听到,或要求他们反映自己。

这两个工具将帮助你成为你的队友最激烈的冠军。

开放性问题#section4

“封闭式”的问题只能与回答要么没有。开放式问题往往开始WHO,什么,什么时候,哪里,为什么如何。但最好的开放式问题是关于这个问题,而不是解决方案。与启动问题为什么往往让对方感觉判断,以及与启动问题如何往往进入解决问题的模式,这两者我们要避免,而在训练模式。

然而,什么问题可能是真正的好奇!当有人向你挑战,试着问的问题,如:

  • 对你来说最重要的是什么?
  • 什么阻碍了你?
  • 什么成功是什么样子?

比方说,我的队友来跟我说,他们已经准备好了推广。开放式问题可以帮助这个队友探索这个什么促销手段,并证明对我有什么反省,他们已经围绕它完成。而不是告诉他们什么,我认为有必要对它们进行推广,我可以代替,要求他们打开这个对话:

  • 你会是什么能够在新的水平,你不能在你当前做的呢?
  • 在新的水平需要什么技能?有什么办法,你已经磨练这些技能?
  • 在这一水平是谁的人已经要模仿?你想模仿这些运动啊?

他们的回答会给我开始执教的地方。这些问题可能会推我的队友更深入地了解觉得这个促销手段,而不是让他们保持表面的水平,并认为促销是关于检查过了很多箱子名单上。他们的答案也可能会打开我的眼睛的事情,我从来没有见过,像一块工作,我的队友已经做到了这一点做出了巨大的影响。但最重要的,进入训练模式,将开始与这个队友,这将有助于使原本棘手的谈话感觉更像是一个共享的探索双向对话。

开放式问题,从一个地方的真正好奇问,您心情看到和听到。但是,如果你问你的问题的方式遇到作为judgy或像你已经做了一些假设,那么你的问题是不是真正开放(和你的队友可以闻到这你!)。练习语调,以确保您的未解决的问题是其实好奇和开放。

顺便说一句,形成许多开放问题(而不是解决问题,或提出建议)对大多数人来说是极其困难的。如果你一开始没有掌握它的窍门,也不要担心;它需要大量的练习和意图,随着时间的推移,默认为教练模式,而不是指导模式。我保证,这很值得。

思考#section5

就像开放式的问题,反思帮助其他人感受的所见所闻,以及更深入探讨的话题。

这几乎是可笑的,我们怎么很少得到这个意义上,我们谈论到积极倾听我们,或完全专注于帮助我们的人连我们自己的点。帮助你的队友反映重复回他们你听到他们说,如:

  • “什么我听你说的是,你与这个项目是怎么回事沮丧。那正确吗?”
  • “我所知道的是真实的你就是你怎么在意念念你的队友的感受。”

在每个例子中,你是一个隐喻镜,最多可容纳你的队友,并帮助他们进行调查。你可以指导他们反映,太:

  • “这个新的架构项目如何映射到您的目标?”
  • “让我们反思,你在哪里去年这个时候有多远你来了。”

有时,你可能会得到一个错误的反射;这给了其他人,实现新的东西对他们的话题,喜欢的话有机会他们选择是不完全正确,或有应该探讨的另一个潜在的问题。所以不要担心给人一种不好的反映;反射回你所听到的仍然会帮助你的队友。

反映能帮助其他人的行为做肠道检查,以确保他们在整体上接近他们的话题。有时反射力的行为(鼓励?)其他人做一些非常艰苦的工作:内省。自省为他们创造了一个机会,让他们认识到问题的新方面,他们可以选择的选项,或者他们以前没有想到的更深的含义——这通常会成为一个通往正确解决方案的好捷径。或者,更好的是,正确的问题陈述。

当你戴上教练的帽子,你不需要知道所有的答案,甚至不需要完全理解你的队友正在努力解决的问题;你只是一面镜子,一个提问者,帮助对方进行深入思考,得出一些新的、有趣的结论。坦白地说,当你处于指导模式时,它可能感觉不那么有效,但我保证,指导可以产生效果更多的方式成长对于其他人不只是给他们的建议或分享你的观点。

选择当你正在寻找帮助别人(尤其是新兴的领导)磨练他们的战略思维能力,发展他们的领导能力倾向教练,和前凭自己的手艺路径。教练模式是所有关于帮助你的队友开发自己的大脑的皱纹,而不是告诉他们你会怎么做一些事情。在反思和创造力,它激发创造更深,更持久的增长。

赞助#section6

当你穿在你的队友的指导和辅导帽子,当他们的赞助商的帽子更经常穿在周围,比如当你和你的经理1:1的时候,在一个sprint计划会议上,或者在另一个可能会认可某人工作的环境中。你可能会听说一个即将到来的项目来获得一个新的受众,并建议一个崭露头角的用户研究人员来承担它,或者你会建议一个初级设计师来做一个关于他们在风格指南中介绍的一个新模式的演讲。

赞助是关于感觉的上了钩为吸引别人到一个新的水平。作为一个人的赞助商,你把他们的名字在响的机会,这将让他们必须在它们的作用,在组织成长的经验和知名度。你会把你的个人声誉上代表个人,你是赞助线,以帮助让他们看到和发展任务。这是一个强大的工具,以及一个帮助别人去一个新的水平最有效的(方法更比指导或点拨!)。

人才创新中心的例行公事衡量赞助带来的职业利益(PDF)。他们的研究发现,当一个人有一个赞助商,他们的方式更可能有机会获得职业生涯的开展工作。他们也更可能采取的行动导致连更多增长和创造机会,就像询问他们的经理的拉伸转让或加薪。

当您在赞助模式的时候,想想你必须提供了别人的名字不同的机会。这可能是这样的:

  • 给予可见的/公开的认可(公司“大声喊出来”,让他们展示项目演示,在发布邮件中感谢他们,对某人的出色工作给予经理反馈);
  • 舒展分配任务,是项目刚刚超越他们目前的技能,帮助他们成长,并有证据支持为未来的推广;要么
  • 为他们打开一扇门,让他们写博客,做公司或会议演讲,或贡献开源的工作。

请记住,代表性不足的群体的成员通常是过辅导,但在主办。这些人得到地段建议(通常是主动提出的),和他们一起喝咖啡,并主动提出教他们新技能。但他们很少看到像赞助一样的支持。

这不是因为赞助商故意忽视被边缘化的人,但由于内群体偏见。因为如何我们的大脑(和社交网络)的工作,我们最亲近的人往往看起来大多是像我们和我们来自同一池中提取时,我们提名人的项目,促销活动,并为员工。直到我开始学习在工作场所的偏见,最让我赞助的人是白人,顺性别的女性,像我一样。从那时起,我一直积极致力于赞助颜色和非二进制人民的人。它需要努力和意图打击我们的默认行为,但我知道你可以做到这一点!

看看你参与的日常沟通:你的工作聊天记录,与别人的对话,找出谁应该修复一个缺陷的过程或工作上一个新项目,和让你的团队的工作流程可见(像一个架构评审,代码审查,发布日历,等等)。你会惊讶地发现,在平常的一天中,有多少时刻是用来赞助别人的。请把时间和意图,以确保你是赞助成员的不足代表团体,太。

关于作者

拉拉霍根

拉拉卡伦德霍根是一位作家,公共演说家和教练在整个科技行业管理者和领导者。作为创始人Wherewithall,劳拉和她的团队运行研讨会,圆桌会,以及核心管理技能,如提供很好的意见和设定明确的期望培训。Wherewithall之前,拉拉花了十年的工程副总裁Kickstarter的,在Etsy的一个工程总监增长的新兴领导者。她的冠军管理的实践中,建设速度快的网站,并与庆祝你的成就甜甜圈(有时寿司)。

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