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工作要做

编辑器的一个注释:我们很高兴与Jim Kalbach的书第5章分享摘录,要做的工作剧本,标题为“设计价值”,可通过Rosenfeld媒体

在本章中,您将了解这些剧:

文章继续下面
  • 如何创建就业驱动的路线图
  • 利用工作经历解决具体的设计问题
  • How to architect the structure of a solution
  • JTBD指导的测试假设

一种software company I once worked for held what were called “hackweeks” once a quarter. This was a time for developers to work on “whatever they wanted,” as it was framed. Give engineers time to play around with technology, and they’re bound to find the next innovation, or so the theory went.

Hackweek was a big deal for us. Dozens of people organized it, and every developer in the company stopped work to contribute to the effort. It was costly, but we were committed to hackweek. After all, new software offerings come from new development, right?

Here’s how it went: small teams formed to cobble together starter projects representing the use of some new technology. At the end of the week, a panel judged the dozens of concepts that emerged, and the winning “solutions” were rewarded.

但就我们而言,黑客周就像是蒙着眼睛朝着错误的方向开枪,希望击中目标。结果必然是一系列的概念在寻找一个需要解决的问题。这是一个最好的创新剧场。

公平,并非所有的黑客都很糟糕。有些组织与战略要求或客户需求协调哈克帕索。并肯定,在团队中弯曲创造性的肌肉和练习合作也很好。但是,鉴于他们的成本和不精确,哈克萨斯往往在产生可用概念方面往往无效。

问题不是缺乏想法 - 公司通常在他们中游泳。像我们一样,许多组织都有达尔文主义的创新展望:产生越来越多的想法,最好的肯定会升到顶端。另一种方式是,当在干草堆寻找针时,最好的方法很少增加更多的干草。

问题是知道要追求哪种想法。创新活动的目标不应该尽可能多的想法,而是为了到达正确的想法 - 这对你所服务的人来说最重要的想法。

但不止于此,真正的挑战是克服了保持良好想法的组织中的自然力量。主席是不确定性,是对创新的领先威慑力量。即使在高保真原型中表达良好,新的想法是风险厌恶经理的赌博。

JTBD通过首先确定正确的问题来提高成功机会的方法。然后JTBD为您提供了前进的决策标准:下注解决未满足需要创造有利可图的区别的解决方案。

首先关注个人为个人完成的工作,并履行与工作有关的需求。从这种角度来看,哈帕索和其他思想生成的努力可以通过JTBD将JTBD作为输入和输出来框,因为如何评估概念的概念。

在了解了工作环境并定义了您要追求的价值之后,您可以继续使用JTBD思维来协调团队围绕解决方案的设计。基于JTBD环境创建一个路线图来设置一个共同的方向。然后使用工作案例让每个人都站在同一个角度,将本地设计工作与全局联系起来,并构建解决方案结构。JTBD还可以指导您进行的实验,以测试团队的假设。

Create a Development Roadmap#section2.

在最高级别,路线图是一系列开发事件 - 将建立功能和功能的相对时间顺序。必威官网网址多少路线图作为团队对抗他们的努力来作为一个中心参考。它们在不定义各个任务的情况下向前进的路径显示。

在敏捷和精益的时代,路线图已经得到了坏名声。人们很快就正确地指出了问题所在,因此长期计划不可避免地会失败:优先事项会发生变化,无法预见的挑战会出现,时间线也会滑落。他们可能会争辩说,解决办法是没有长期计划,而是制定短期计划,并根据需要灵活地做出改变。

但是,尽管向本地开发团队提供决策权是有意义的,但是仍然需要整体的一致性。查看路线图的另一种方法不是将其视为最终的项目计划,而是将其视为如何创建客户将重视的产品的远景。路线图不是对未来活动的不变预测,而是一种为团队设计解决方案的步骤序列提供透明度的方法。

路线图中的信息有助于整个组织协调一致,而不仅仅是开发人员。它是反映意图和方向的战略性沟通工具。更重要的是,道路地图不仅仅是关于人工制品:它是关于获得一个共同的理解你的方向。从这个意义上说,路线图占据了远景和详细项目规划之间的空间。

JTBD可以帮助创建路线图,重点关注组织打算为客户创造和交付的价值。诀窍是找到正确的问题来解决。使用JTBD调查中的见解来制定基于实际客户需求的路线图。

绘制前方的道路#第3部分

For a concrete approach to road mapping, I recommend the book重新发布产品路线图由C。托德·伦巴多、布鲁斯·麦卡锡、埃文·瑞安和迈克尔·康纳斯。[1]In it, the authors clearly articulate the steps to creating meaningful product roadmaps.

JTBD在对准客户需求方面发挥着关键作用,因为作者写道:“我们建议从您打算提供的价值的块开始,随着时间的推移,随着时间的推移来实现你的愿景。通常这是一组高级客户需求,问题或工作要做。“

他们的方法突破了良好产品路线图的四个关键要素:

  • 产品愿景:这vision outlines how your customers will benefit from your offering. How will the job performer benefit from the solution? What will getting the job done look like after the solution is in place?
  • 商业目标:一种roadmap must be aligned with the organization’s strategy and objectives. The goals of the business are important for measuring progress.
  • 时间范围:好的路线图不是承诺具体的日期,而是安排工作的顺序,并为完成工作设定宽泛的时间表。
  • 主题:这些是客户在完成作业时面临的关键问题,或者与要创建的整体解决方案对齐的需求集群。JTBD特别帮助框架路线图的主题。

Figure 5.1 shows an example from their book of a basic roadmap overview for a fictional company, The Wombatter Hose, illustrating these main components. Note the disclaimer, as well, indicating that the roadmap is subject to change.

图5.1:本书的路线图主要组件的示例重新发布产品路线图2

Putting it all together, the process for creating a JTBD-driven roadmap can be broken down into four phases.

第1步:定义解决方案方向。

定义整体产品策略的各种元素,以获取对您将如何使用它们的协议。除了解决方案愿景外,还与团队一起定义以下内容:

  • Mission:你的商业意图是什么?特派团是关于你组织想要最终实现的目标。
  • 价值观:What are your beliefs and ideals? What is the philosophy of your organization and solution? Values define the philosophy of the team and what it believes.
  • 商业目标:您提供的具体目标是为本组织完成的?在结果中框架,而不是输出。

第二步:确定客户需要追求的目标。

Next, decide on the customer needs to pursue. Here, the authors of重新发布产品路线图在实际客户需求中强调接地路线图的重要性。JTBD是这一步的核心。他们写:

“确定客户需求是路线图过程中最重要的方面。路线图应该是关于表达客户需求的。因此,路线图上的大多数项目都来自客户需要完成的工作或客户必须解决的问题。”

如第2章中所述,“JTBD的核心概念”,需求是等级 - 从高级愿望到主要工作和子作业到微工作。弄清楚顶级作业探索,然后深入到目标到目标的特定主题。

“价值主题”,因为它们被称为“,可能会从作业地图中来。找到最高服务的领域,并使用这些阶段作为路线图主题的类别。或者您可以群集需要形成不一定遵循作业地图的年表的主题。重要的一点是将路线图的划分接地,在实际观察客户的工作中进行,并将时间线对齐。

第三步:设定时间表。

接下来,创建一系列价值主题,即您的团队将朝向。时间表可以是绝对的,相对的或两者的混合。具有特定日期的绝对时间表携带变化的风险,这反过来又会导致混淆或错过期望。

相对时间表给出了更大的灵活性,但仍然可以深入了解即将到来的是什么。有各种各样的使用,但时间表通常被分为近期,中期和长期的三个阶段。示例包括“现在,以后,未来”或“进展,接下来,后来”或类似的东西。找到最适合您的东西。

第4步:将开发工作与路线图对齐。

最后,概念化了设计和创建的特定解决方案。使用作业故事将整个项目意图绑定到客户需求,在下一节中概述。然后,概念化解决方案,完成整个工作或确定的部分决定与您的业务最具战略性相关。

一种fter a roadmap is created, you may then need detailed project plans to track progress. A simple Kanban board can serve that purpose in many cases. Or, for more complex software development efforts, tracking software may be needed. In Agile efforts, epic planning and then sprint planning come after you have an overall roadmap.

将整体计划绑定到客户需求,使设计和开发团队能够为客户构建一些重要的东西。保持专注于客户需求有助于避免建立您的客户不想要的东西。工作的性质保持不变,即使特征可能会转移。在JTBD中接地路线图确保其寿命和吸收能力都会发生变化。

了解更多有关此剧的信息#第4部分

Lombardo,C. Todd,Bruce McCarthy,Evan Ryan和Michael Conners。[3]产品路线图重新启动。塞巴斯托波尔,加利福尼亚州:奥里利,2018年。

本书将丰富的实际信息蒸馏成一条紧凑的路线贴图。作者竭尽全力提供真实案例的众多示例和故事。他们使用逼真的现代方法来创建一个被驾驶的路线图,部分地由JTBD。

使团队与工作故事保持一致#第5部分

敏捷开发使团队和组织能够以灵活的方式工作。该方法始于软件开发,但已经传播到其他域名,包括政府和军队。敏捷开发的原则可以应用于任何领域。

敏捷的一个关键部分是将努力分解为单个工作单位。用户故事是从最终用户的角度写入的功能和功能的简短描述。团队只能专注于整体的一小部分,并以受控的方式取得进展。

用户故事通常由三部分组成。第一个元素表示用户在系统中的角色。第二种是指一种使人能够完成任务的能力。最后一部分通常描述使用该功能的好处或原因。

虽然特定样式可能会有所不同,但典型的用户故事类似于以下内容:

作为<角色>我可以<能力>,所以<好处>

此格式的使用案例示例包括:

  • 作为系统管理员,我可以根据文件大小、创建日期和修改日期指定要备份的文件或文件夹。
  • 作为一个用户,我不可以显示文件夹备份o that my drive isn’t filled up with things I don’t need to be saved.
  • 作为用户,我想更新文档的名称,以便我可以对其进行分类。

对于任何给定的系统,可能有数百个用户故事。有些人可以是非常粒度的,例如描述单个按钮以及为什么用户会单击它。然后将故事组织到要构建的反冲或存储库中。团队在Sprints或两到四周的工作中断用户故事的逻辑组。

工作故事#第6部分

虽然用户故事很好地分解工作,但它们通常无法连接使用用户需求构建的解决方案。他们缺乏迹象why有人会以某种方式表现,他们需要完成工作。实际上,通常用户故事源自正在构建的能力,而不是观察实际行为。

工作故事是用户故事的替代方案。他们遵循将努力分成较小件的传统,但通过JTBD镜头。该技术首先是由对讲机的产品开发团队首次开创,该技术是领先的营销通信解决方案。他们希望避免带有先入为主的解决方案的领先设计师,以及将开发与公司愿景和战略联系起来。

Paul Adams是一个Intercom产品经理,第一次写了关于工作故事,称:“我们在工作中框架每个设计问题,专注于触发事件或情况,动机和目标以及预期结果。”[4]

结果,他们的工作故事格式也有三个部分。但是,与“用户”或“admin一样,作业故事”而不是专注于通用角色,而不是在情况和上下文的突出显示,而不是个人:

当[情况]时,我想要[动机],所以我可以[预期的结果]。

工作故事的例子包括:

  • When an important new customer signs up, I want to be notified so that I can start a conversation with that person.
  • 当我访问某人的个人资料页面时,我希望看到每个主题的帖子有多少篇文章,以便我了解他们拥有最多知识的位置。
  • 当我多次使用申请时,我被迫贡献,以便我鼓励参加。

JTBD的作者和领导者艾伦·克莱门特(Alan Klement)在完善工作故事格式方面做了最多的工作。[5]他认为,添加有关情况的更多信息显示出更好的因果关系。专注于上下文从角色转移到局势。Klement建议您避免编写模糊的情况,而是尽可能具体。

例如,考虑作业故事的第一个元素的这三种可能的情况:

  • 当我饿的时候…
  • 当我失去......
  • When I want to check my email…

相反,Klement建议描述丰富细节的情况:

  • 当我饿的时候,为了去某个地方而跑得很晚,不确定什么时候再吃东西,担心我很快就会因为饥饿而感到疲倦和易怒…
  • 当我迷失在一个我从未去过的城市中,不知道当地语言,我担心我会在我不想进入的地方浪费我的时间......
  • 当我想查看我的电子邮件时,但不要想要我周围的人知道我正在检查我的电子邮件,因为他们会认为我是粗鲁的......

这些示例情况中的每一个都为设计适当的解决方案提供了更多的上下文。

与工作故事合作#第7部分

工作经历是模块化的,使设计师和开发人员能够灵活地以其他方式解决问题。工作故事基于现实世界的洞察力,在指导解决方案方面,它们比用户故事更强大。但是创造就业故事比其他JTBD技术更自由。不过,你还是可以遵循一些模式。利用第2章的内容,我建议采用以下工作故事结构:

当我[环境+工作阶段/步骤]时,我想要[微作业],所以我可以[需要]。

例子:

  • When I am one of the top posters while updating my social media feeds daily, I want it to show on my profile so that I can increase recognition as an expert on the subject.
  • 当我完成一个艺术项目所需的材料用完时,我想找到替代材料,这样我就可以最大限度地利用我现有的用品。
  • When preparing for my commute and running late, I want to know the current weather along my journey so that I can minimize the chance of arriving wet.

考虑最后一个例子。第一个元素结合了有关情况的信息(快迟到了)完成主要工作(上下班)在过程的阶段内(准备通勤)。

第二个元素指向甚至更小的步骤或微工作(检查预测)。它应该在不参考特定技术的情况下配制,但应该足够具体,以便设计师和开发人员创造特定能力。

最后,最后一个元素可以从您的需求列表中采取。在这种情况下,工作表演者(上下班往返的人)想避免弄湿办公室(minimize the chance of arriving at work wet)。您可以利用您的JTBD景观已直接在制定工作故事陈述的研究中进行的元素。

在研究这本书的过程中,我遇到了各种不同的方法来描述工作故事。andreahill是JTBD在社交媒体上的著名倡导者,她提出了一种稍微不同的方法。她看到中间的元素直接指向某种特性或解决方案,从而明确地从问题空间跨越到解决方案空间。她的基本格式如下:

当我[环境]时,我想要[解决方案能力],所以我可以[需要]。

上一个通勤上班的例子的工作经历可能如下所示:

当我准备上下班的时候,我想把天气预报通知推到我的手机上,这样我就可以尽量减少下雨的机会。

Steph Troeph, research and JTBD instructor in the UK, approaches job stories in yet another way. She thinks of them with this formula:

当我[环境]时,我想[工作],这样[效益解决问题]。

无论您的解释如何,关键是找到一致的结构并坚持下去。您最终需要的表格需要适合您的团队和您的情况。

工作中的工作故事#第8节

最终,工作故事将当地的设计和开发工作与更广泛的JTBD框架联系起来。因为作业故事的格式包括上下文细节,因此它们是便携式的。换句话说,没有知道较大的JTBD景观或作业地图,就业故事应该是有意义的。因此,工作故事具有更“即插即用”的多功能性,通常需要灵活设计和开发团队。

例如,敏捷规划者可以以与管理用户故事的方式相同的方式管理大量作业故事。如果给定的Sprint放慢或改变方向,则可以将未解决的故事传输到下一个Sprint。在设计和开发阶段期间具有较小的独立描述较小的工作的描述具有优势。

但要清楚:我发现工作故事通常不要完全替换用户故事的开发。相反,作业故事指导和框架解决方案而不是跟踪实现的概念化。它们是最好的作为设计工具来创建或确定概念方向和设计。开发人员和工程师仍可能需要用户故事来衡量烧毁率和整体进度。

您的作业地图为您的JTBD景观提供了总体方向,并允许您在特定区域进行设计和开发。路线图为您提供了一个高级别的开发序列,并具有规划活动的理由。工作故事更具体,指导本地设计和开发功能和功能。

按照以下步骤根据您的JTBD研究创建工作案例:

第1步:了解工作阶段和情况。

根据之前的访谈和观察,了解相关工作和情况。对于解决方案中的每个开发领域,请考虑主作业中的步骤。然后使用制定JTBD的规则,向下钻取并将越来越小的步骤列为微作业。还要特别指出适用于该部分主要工作的情况。

根据您之前的研究深度以及您和您的团队了解工作的深度,您可能不需要做更多的研究来创建和验证工作故事。再次与人交谈并不是一个坏主意,并对他们拥有的特定问题和目标进行钻取。在额外采访中,问“如何?”直到您获得更加粒度的基板和目标。

第2步:制定工作故事。

作为一个团队,写一些特定于你的设计和开发工作的工作经历。决定一个一致的工作故事格式并坚持下去。

努力提出独特,互斥的故事,这些故事是针对特定的工作和情况。避免冗余。例如,在前面的示例中,您可能不需要由火车与汽车通勤的单独故事。制定最重要的工作故事,并专注于有限的集合。您可能会在每个项目或冲刺的三到八个工作故事中最终找到。

第3步:解决工作故事。

使工作故事可见,并向整个团队透明地解决工作故事。例如,为每个人看到的头脑风暴会话发布相关的职位故事清单。或在设计批评开始时列出工作故事,以便该团队具有提出评论的背景。使用JTBD指导设计和开发决策。

还可以使用工作故事来查看解决方案的适当性。首先,设计团队可以使用与项目相关的工作故事作为启发式。他们应该不断问他们的设计是否符合在工作故事中列出的用户的目标。

然后,您可以根据工作经历与用户测试解决方案。向用户展示您的解决方案(例如,作为一个模型或原型),并询问他们每个解决方案都能很好地解决工作问题。这可以通过面试或调查的方式来完成。工作经历最终成为衡量设计成功与否的标准。

工作故事let you take a step back and look at the context of the job while designing a product or service. In this respect, job stories fill an important gap between the observations of customers and solution development, connecting insights into customer needs to individual features and development efforts.

相关方法:需求说明#第19部分

设计思维是一个广泛的创造性问题解决框架。它植根于以人为本的方法,寻求为人们发展深刻的同理心,然后设计满足他们需求的解决方案。在设计思维中,在生成解决方案选项之前,确定要解决的问题是很重要的。

从研究中总结见解的一种方法是需要陈述,非常类似于表格的工作故事。但这些陈述与第2章中所定义的“需求”不同,因为在设计思维中的需求陈述没有特别限制到所做的主要工作的结果,而且它们可以在自然界中抱负。

设计思维中的需求陈述也倾向于更多地关注人物角色或个人,而不是环境。例如,Sarah Gibbons为Norman Nielsen Group撰写的文章中提到了代表系统用户观点的need语句:[6]“用户需要语句是一个可操作的问题声明,用于总结一个特定用户是谁,用户的需要以及为什么需要对该用户很重要。”

Like job stories, need statements have three components: a user, a need, and a goal. The用户对应于基于研究的基于目标的角色(如第4章“定义值”)。一种需要表达独立于特征或技术。这目标是否满足需要的结果。Gibbons提供了一个例子:

Alieda是一个多任务、精通技术的两个孩子的母亲,她需要在不离开自己舒适区的情况下快速而自信地比较各种选择,以便花更多的时间做真正重要的事情。

请注意,在本次陈述结束时的洞察力,“执行真正重要的事情”,非常广泛且难以衡量。另一方面,工作故事支持更具体的背景和结果。例如,通过作业故事的镜头重写上面的示例可能会产生以下内容:

当我多任务和匆忙时,我需要一种熟悉的方法来快速和自信地比较选项,以便我可以最小化在找到解决方案上的时间。

就像设计思维中的需求陈述一样,工作故事也避免提及特性或技术。然而,它们对给定的工作及其环境更为具体。虽然设计思维中的需求陈述和工作故事都可以为创造性的解决方案提供素材,但工作故事将提供更直接的指导,而无需指定解决方案。

但是这个定义需要在设计思维中可以大大变化。例如,IBM的企业设计思维方法还包括用于生成陈述的准则。[7]毫不奇怪,有三个部分:用户,需要和一个好处。以下是IBM站点的示例:

一种developer needs a way to make sense of minimal design so that they can prototype faster.

这个例子比Gibbon的方法具体得多,但仍然避免提及具体的解决方案。在设计思维中,并没有“追求终生梦想”这样的雄心勃勃的元素。IBM的needstatements方法更接近于jobstory方法,但也很容易描述使用环境。

在某种意义上,作业故事之间的差异 - 即使是格式的变化 - 并且需要语句指向JTBD与设计思维之间的关键区别。前者在这种情况下重点关注比这个人的心态或心理学的情况更多。在设计思维寻求获得个人作为起点的同情,JTBD寻求了解在理解情绪和个人方面进行目标的情况。

了解更多有关此剧的信息#第10.

Klement, Alan. “Replacing the User Story with the Job Story.”JTBD.info(2013);“写一份工作故事的5个提示,”JTBD.info(2013);“Designing Features Using Job Stories,”内部对讲机(2015).

Klement已经完成了开发工作故事技术的最广泛的工作。这三篇文章概述了创造它们betway体育注册的基础。该技术已经略微发展,但Klement会很清楚他如何更新他的方法。Klement和其他人张贴了他们对开发工作的使用广泛,但从这些资源开始。

范德库肯,马克西姆。”使用软件需求工程中的工作案例和工作。”论文,乌得勒支大学,2017。

本论文项目详细调查了工作故事如何应用日期。在说明工作故事的历史后,Van de Keuken在实践中看到了他的原始研究变化的结果。这项工作贡献了使工作故事成为软件需求工程的更正式的一部分。

关于the Author

吉姆卡尔巴赫照片

吉姆卡尔巴赫

Jim Kalbach是用户体验设计、信息架构和策略领域的著名作家、演讲者和讲师。他目前是领先的在线白板MURAL的客户体验主管。Jim曾与eBay、奥迪、索尼、爱思唯尔科技、莱克西斯Nexis和Citrix等大公司合作。

在德国生活十五年后返回美国之前,Jim是欧洲信息建筑会议的联合创始人和长期组织者。他还共同创立了德国领先的UX设计活动Ia Konferenz。此前Jim是一个助手&箭头的助理编辑,一个突出的用户体验信息。他还在2005年和2007年担任信息建筑研究所的咨询委员会。

吉姆在工作之外的主要创意出口是音乐;他在泽西市举行了果酱贝斯和组合,他目前的生活。他的德国出生的妻子Nathalie是一个着名的混合媒体艺术家。2007年吉姆发表了他的第一个全长书,设计Web导航(奥里利,2007年)。他的第二本书,Mapping Experiences(O’Reilly, 2016), focuses on the role of visualizations in strategy and innovation. He blogs at体验information.com.和@jimkalbach下的推文。

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